Michael Mueller, CEO de Groupe Valora, considère l’année qui vient de s’écouler. L’objectif principal était de faire face à la pandémie du COVID-19. Il explique au cours de cette interview pourquoi Valora ressortira plus forte de la crise.
Michael Mueller, comment avez-vous vécu l’année 2020?
Début 2020, personne n’aurait cru qu’une pandémie allait bouleverser à ce point toute notre vie. La crise du coronavirus a également eu des répercussions considérables sur l’évolution des affaires de Valora en 2020. Les restrictions ordonnées par les autorités pour freiner le virus ont entraîné l’effondrement de la fréquentation des clients; durant le premier confinement, les sites très fréquentés ont même enregistré une baisse atteignant –80%. Notre chiffre d’affaires a ainsi accusé un recul de –17%. Et pourtant, nous avons prouvé que Valora parvient à s’affirmer, même dans les circonstances les plus difficiles, grâce à un modèle commercial résilient.
Êtes-vous satisfait des résultats de Valora?
Je me réjouis que nous ayons malgré tout clôturé l’année 2020 avec un bénéfice opérationnel positif de CHF 14 millions et un free cash-flow solide de CHF 38 millions. Malgré le début de la deuxième vague à la fin de l’automne et les restrictions à nouveau sévères, l’EBIT se situait dans la limite supérieure des prévisions. Le bon démarrage de la nouvelle année, le redressement du chiffre d’affaires entre la sortie progressive du premier confinement à partir de la fin avril et le début de la deuxième vague, une marge bénéficiaire brute relativement stable et un contrôle systématique des coûts nous y ont aidés. Le principal mérite revient néanmoins à nos collaborateurs et partenaires commerciaux. Durant cette période difficile, tant sur le plan professionnel que privé, ils ont fait preuve d’un engagement à toute épreuve pour notre clientèle et pour Valora. Je leur adresse tout mon respect et ma reconnaissance.
Quels ont été les principaux piliers de votre stratégie contre la crise?
Au cours des dernières années, nous avons acquis une solide position sur nos marchés en tant que fournisseur spécialisé en foodvenience. Nous avons pu garantir la continuité de nos activités même durant les confinements et contribuer ainsi à l’approvisionnement de base de la population. Des concepts de protection exhaustifs nous ont permis d’assurer la sécurité de nos collaborateurs et de nos clients. Du point de vue financier, nous avons géré nos actifs circulants nets avec une rigueur exceptionnelle au plus tôt de la crise et repoussé ou revu la priorité des investissements. Avant tout, nous avons pris des mesures d’envergure à un stade précoce afin de baisser la base de coûts, une voie que nous continuons de poursuivre de manière systématique.
Vous avez compensé en 2020 plus de la moitié du recul du bénéfice brut par des économies. Comment avez-vous procédé?
Nous avons économisé près de 12% des coûts par rapport à 2019 en donnant la priorité à des projets ciblés, en optimisant notre réseau de points de vente et en réduisant davantage les coûts centraux. Nous avons eu recours au chômage partiel, pour plus de la moitié de notre personnel à un moment donné. Ainsi, nous n’avons dû heureusement procéder qu’à peu de licenciements.
«Nous avons clôturé 2020 avec un EBIT positif et un free cash-flow solide.»
Avez-vous apporté un soutien supplémentaire aux collaborateurs au chômage partiel?
Nous avons compensé la perte de salaire des collaborateurs au chômage partiel jusqu’à 100% durant la première phase. Ensuite, nous nous sommes assurés qu’elle ne dépasse pas les 20% là où l’État prenait en charge moins de 80% du paiement des salaires, comme en Allemagne. Simultanément, nous avons subventionné nos partenaires franchisé et d’agence et nous les avons aidés à surmonter leurs problèmes de liquidités avec un petit montant de l’ordre du million à deux chiffres. De même, nous les avons étroitement accompagnés dans leurs démarches pour obtenir des prestations publiques.
Dans quelle mesure avez-vous optimisé votre réseau de points de vente?
La fréquentation des clients a évolué différemment selon la sévérité des prescriptions des autorités. Au cours de ce processus dynamique, nous avons adapté en permanence les horaires d’ouverture à la situation actuelle. Au plus fort du confinement, en avril 2020, nous avons exploité près de 40% des points de vente avec des horaires d’ouverture réduits tandis qu’environ 20% étaient fermés – ces derniers en partie sur ordre des autorités. Malgré le nouveau renforcement des restrictions, ces chiffres se sont limités à respectivement 25% et 15% environ en fin d’année. Le coronavirus ne nous a obligés à fermer que près de 40 points de vente sur 2’700.
Dans quels domaines le groupe a-t-il été le plus fortement affecté par la crise?
Les restrictions ont engendré une baisse des possibilités, des besoins et de l’envie de consommer à l’extérieur. La catégorie Food et notamment les formats de Food Service BackWerk, Ditsch, Caffè Spettacolo et Brezelkönig ont souffert de ces influences. Ils sont particulièrement exposés en raison de la nature alimentaire de leur offre mais aussi de leur situation généralement proche des transports publics. Au total, le chiffre d’affaires de la catégorie Food à marge élevée a reculé de –28% en devise locale, alors qu’il avait augmenté de près de +3% en janvier et février.
Quels facteurs ont joué en faveur de l’activité Retail?
D’une part, les formats Retail sont également présents dans les agglomérations, les stations-services et les centres commerciaux, c’est-à-dire des sites à la fréquentation comparativement élevée. D’autre part, notre portefeuille de produits est plus diversifié dans le Retail que dans le Food Service. Notre niveau élevé de compétence dans les catégories tabac et presse s’est aussi révélé un véritable atout durant la crise. Malgré un chiffre d’affaires externe inférieur de –13%, le Retail a ainsi pu réaliser une marge EBIT de près de 2%.
Et qu’en est-il de la marge du Food Service?
Abstraction faite des amortissements, la marge du Food Service a atteint environ 8% à l’échelon EBITDA et ainsi dépassé celle du Retail. Cela prouve la solidité de la rentabilité, même si le chiffre d’affaires extérieur a reculé de près d’un tiers en 2020.
«Les collaborateurs méritent tout mon respect et ma reconnaissance.»
Comment a évolué l’activité B2B avec les produits de boulangerie saumurés?
Nous avons bien entendu également ressenti l’influence de l’effondrement du marché de la consommation hors foyer et du Food Service dans ce domaine, mais dans une moindre mesure comparativement à nos formats Food Service. Le portefeuille fortement internationalisé de nos clients Food Service qui ne sont pas uniquement actifs sur les sites très fréquentés y a certainement contribué. Des créations de produits novatrices nous ont non seulement permis de recevoir de nouvelles commandes de clients existants, mais également de gagner de nouveaux clients, par exemple du commerce de détail. De plus, la situation a évolué différemment en Europe et aux États-Unis, où notre activité B2B a continué de croître. Le fait que la nouvelle ligne de production de notre usine de Cincinnati nous permette à présent d’emballer les marchandises pour les détaillants en quantités adaptées aux consommateurs, en partie en emballages individuels, nous a également aidé – une innovation venue à point nommé durant la pandémie.
Avez-vous également optimisé l’attrait de votre offre Food?
Bien entendu. En réponse à la tendance d’une alimentation plus responsable, nous avons par exemple lancé des produits novateurs avec des substituts de viande végétaux chez Brezelkönig. Chez avec, nous avons développé l’offre de produits frais véganes et végétariens. Et en ce qui concerne BackWerk, nous avons poursuivi le développement de tout l’assortiment de produits garnis.
Avez-vous pu profiter d’opportunités en 2020 malgré la crise?
Certainement. Le changement de comportement des clients et la pandémie de coronavirus ont donné un véritable élan aux solutions numériques de Convenience nécessitant peu de contact. Nous en avons donc profité pour accélérer leur développement de manière systématique et élargir nos propres compétences.
Pouvez-vous citer un exemple?
Le self-checkout automatisé en est un bon exemple. En raison de la forte demande des clients, la durée de contrat de l’avec box sans caisse, accessible 24 heures sur 24 de l’ETH Hönggerberg à Zurich a été prolongée une fois de plus jusqu’à fin mai 2021. Depuis décembre 2020, nous testons le self-checkout au moyen de l’application avec en parallèle du fonctionnement normal dans les deux magasins avec de Zurich Oerlikon. De plus, nous avons lancé un modèle hybride, avec 24/7, fin janvier 2021: durant la semaine, le magasin avec est exploité normalement avec du personnel, tandis qu’il passe en mode automatique le dimanche. Dès que l’interdiction de vente nocturne due au coronavirus sera levée à Zurich, l’application permettra également de faire ses achats la nuit.
«Le changement de comportement des clients a donné un véritable élan aux solutions numériques de Convenience.»
Le commerce électronique, les livraisons à domicile et les programmes de fidélité sont de plus en plus prisés.
Oui, c’est la raison pour laquelle nous avons lancé la version pilote de notre magasin en ligne www.avecnow.ch durant le premier confinement. Celui permet de livrer de petits achats complémentaires en l’espace d’une bonne heure. Cette offre est disponible dans un premier temps à Zurich. Nous avons de plus introduit tous nos formats suisses de Food Service sur les plates-formes de livraison à domicile de prestataires tiers. En outre, nous disposons à présent d’une version optimisée de l’application Caffè Spettacolo Loyalty ainsi que d’une nouvelle solution Internet pour la précommande de café dans toute la Suisse.
«Valora investit dans l’avenir.»
Avez-vous enregistré d’autres réussites en matière de numérisation?
En matière d’efficacité des processus, nous avons posé en 2020 la dernière pierre de l’introduction d’une plate-forme ERP commune pérenne dans la division Retail. Les points de vente de Suisse, du Luxembourg et à présent d’Allemagne travaillent sur la même plate-forme informatique avec un système commun de gestion des marchandises.
Avez-vous également investi dans la mise en œuvre de votre stratégie en 2020?
Malgré la pandémie, nous avons investi CHF 55 millions en 2020, soit 60% des investissements de l’année précédente. Au premier trimestre, nous avons achevé comme prévu l’extension des sites de production de produits saumurés en Allemagne et aux États-Unis. Nous avons en outre continué d’investir dans la transformation des sites assurés par l’appel d’offres des CFF jusqu’en 2030 en Convenience Store avec et en points de vente k kiosk modernisés avec davantage de produits alimentaires.
Comment avancent les transformations CFF?
En début d’année, les travaux de transformation se sont déroulés comme prévu. Les chantiers ont ensuite dû être fermés jusqu’à la fin juin en raison du coronavirus. Depuis, nous progressons à nouveau bien. Nous avons entre autres déjà transformé plusieurs anciennes surfaces Migrolino sur des sites très attrayants. Nous avons dû reporter seulement 30 transformations. Nous pensons que le projet sera achevé en 2022.
Que pensent les clients des nouveaux magasins avec?
Les premiers indicateurs relatifs à l’évolution des nouveaux magasins avec sont prometteurs. Les points de vente transformés sur les sites des CFF et de stations-services où nous nous étendons également avec le format avec présentent une performance supérieure à la moyenne par rapport aux magasins existants. Les réactions des clients sont également encourageantes. La situation est similaire pour nos deux BackWerk allemands à Moers et à Neuss, que nous avons modernisés dans le cadre d’un projet pilote sur la base du concept à succès néerlandais.
«Nous affichons un bilan solide, une bonne stabilité financière et des bases flexibles.»
Valora entend également renforcer sa durabilité. Avez-vous fait des progrès?
Nous avons prouvé l’an dernier que nous étions un employeur fiable, notamment concernant le chômage partiel et le soutien apporté à nos partenaires. De plus, nous avons adapté notre assortiment à la situation de manière rapide et efficace là où cela était possible, afin d’éviter le gaspillage alimentaire. Nous travaillons également avec des organisations telles que Too Good To Go, avec laquelle nous avons sauvé plus de 270’000 portions alimentaires depuis 2019. Nous avons aussi clôturé avec succès d’autres initiatives indépendantes de la crise, telles que le lancement d’une nouvelle plate-forme d’offres d’emplois ou le passage à 100% de café équitable pour toutes nos marques maison. Mais oui, nous avons été freinés dans nos ambitions. Néanmoins, notre motivation ne faiblit pas: la durabilité doit devenir partie intégrante de nos activités quotidiennes.
Valora a augmenté son capital en fin d’année. Qu’est-ce qui vous a poussé à le faire?
En novembre 2020, nous avons placé avec succès 440’000 actions et généré un produit brut de CHF 70 millions. Les liquidités s’en sont trouvées augmentées et la dette nette diminuée (CHF 212 millions fin 2020). Sur cette base, nous avons pu améliorer en notre faveur la marge de manœuvre réservée au coronavirus pour le «Leverage Ratio Covenant» du crédit syndiqué, que nous avions porté en avril à CHF 150 millions, et le prolonger d’une année jusqu’à la fin juin 2022. Valora dispose ainsi d’un solide bilan et d’un profil échéancier des dettes avantageux, ce qui lui confère une bonne stabilité financière et des bases flexibles, même à cette époque turbulente.
Les rachats restent-ils d’actualité dans ce contexte?
Oui. Nous ne voulons pas uniquement investir dans notre activité de base, mais bénéficier aussi d’une éventuelle consolidation du marché due à la crise.
Le secteur foodvenience est-il encore attrayant?
Nous sommes convaincus que la consommation hors foyer va reprendre sur les sites très fréquentés dès que les restrictions seront assouplies. Nous en avons observé les signes lors de l’assouplissement du confinement au printemps. Le marché foodvenience restera attrayant à l’avenir.
Valora est présente sur la moitié des sites très fréquentés du réseau de transports publics. La mobilité va-t-elle reprendre?
Les gens vont recommencer à se déplacer davantage. Néanmoins, il est vraisemblable que certains d’entre eux travailleront davantage à domicile à l’avenir. Conformément aux estimations, l’influence sur les chiffres de la mobilité devrait correspondre à –5 à –10% par rapport à l’année précédant la crise. Pour nous, il est important que les loyers soient adaptés à la nouvelle situation économique des emplacements des magasins.
«Le secteur foodvenience restera attrayant à l’avenir.»
Où en sont les négociations avec les bailleurs?
Malgré les baisses persistantes de fréquentation, les loyers de notre portefeuille ont été réduits d’à peine plus de –10% en 2020 – et ce, en grande partie uniquement durant les périodes de confinement. Les loyers minimaux élevés des baux fixés en fonction du chiffre d’affaires ont rendu impossible un partage équilibré des risques avec les bailleurs. Les négociations pour 2021 et au-delà se poursuivent. Indépendamment de cela, nous partons du principe que la crise sera génératrice de surfaces inoccupées et, ainsi, de nouvelles locations rentables sur des sites attrayants.
«Avec l’assouplissement des restrictions, la consommation hors foyer va reprendre.»
Procédez-vous à des adaptations de votre stratégie 2025?
La stratégie communiquée en 2019 demeure valable. Nous avons budgétisé des investissements de près de CHF 60 millions pour 2021 – principalement pour les transformations supplémentaires des surfaces CFF. La croissance, l’innovation, l’efficacité, une culture de la performance et la durabilité sont des facteurs essentiels à notre réussite à long terme. Nous considérons également que les objectifs financiers opérationnels définis sont réalistes. De petits écarts temporels sont possibles selon la rapidité avec laquelle la crise sera maîtrisée.
Quels sont les pronostics pour 2021?
Nous nous trouvons encore actuellement dans la deuxième vague de la pandémie. Ses effets ont été plus rudes que nous l’avions anticipé. En dépit d’allègements progressifs des restrictions gouvernementales à compter du mois de mars 2021, la fréquentation pourrait rester relativement faible jusqu’en milieu d’année. Mais au deuxième semestre, l’activité devrait se développer plus fortement qu’en 2020. Il est probable que la reprise de la demande du secteur Food to go soit plus lente que dans les autres catégories en raison des restrictions en cours et d’éventuelles restrictions supplémentaires. La catégorie Food demeure néanmoins le principal moteur de notre croissance. Après la crise, celle-ci devrait également profiter de la reprise de manière supérieure à la moyenne. Actuellement, les investissements se concentrent sur la transformation des surfaces CFF. D’autre part, nous accélérons le développement de nouvelles solutions numériques de Convenience.
Quel sera le résultat pour 2021?
Notre modèle commercial se montre résistant durant la crise, notamment grâce à l’activité Retail. Il est important que nous continuions de maîtriser la base de coûts, que nous avons soumise à une adaptation d’ampleur et durable en 2020. Nous pouvons à présent en profiter. Aujourd’hui, nous prévoyons que, sur une base mensuelle, nous serons à nouveau aussi rentables fin 2021 qu’avant la crise. Mais personne ne sait pour l’instant quand et dans quelle mesure il y aura des assouplissements. Nous ne pouvons pas non plus faire, actuellement, de déclarations consolidées sur le résultat de 2021. Nous procéderons à une nouvelle évaluation de la situation lors de la publication des résultats semestriels 2021.
«La catégorie Food demeure le principal moteur de notre croissance.»
Quel est votre plus grand défi?
La situation épidémiologique semble s’améliorer avec la disponibilité de vaccins à grande échelle. Néanmoins, la réussite des campagnes de vaccination va encore se faire attendre. Cela exige à nouveau beaucoup de tous les collaborateurs de notre réseau – après déjà une année de crise. Nous devons tout faire afin de soutenir au mieux le personnel.
Comment se portent les collaborateurs?
L’engagement sur lequel nous pouvons compter est absolument incroyable. Les collaborateurs ont maîtrisé l’année écoulée avec beaucoup de persistance, de responsabilité et de clairvoyance. La façon dont ils gèrent actuellement la situation m’impressionne, moi et toute la direction du groupe, et nous donne la certitude que Valora ressortira plus fort de la crise avec ses collaborateurs.
«Ensemble, nous ressortirons plus forts de la crise.»
Dans quel état d’esprit abordez-vous 2021?
Ensemble, nous avons jeté en 2020 une base solide pour des investissements futurs grâce à notre bon travail et à une discipline rigoureuse en matière de coûts. Ainsi, nous n’avons pas été immobilisés par la crise, mais nous nous sommes parés pour la croissance future. Nous poursuivons sur cette lignée en 2021. Ensemble, nous viendrons à bout des conséquences de la pandémie. Pour cela, nous avons besoin du soutien et de la solidarité de tous.
Photos et vidéos: Noë Flum.